企业斥巨资引入ERP系统，却在实施过程中引发连锁震荡：员工培训疲惫不堪，实施团队连续数月超负荷运转，项目周期从半年拉长至一年。

然而最终成效却令人尴尬——生产部门依然手写工单，销售团队继续依赖电子表格，仓库管理停留在人工清点阶段。具有讽刺意味的是，原本定位为全流程管理中枢的ERP系统，竟沦为财务部门的专属工具。

今天天津用友软件就聊聊这个话题，看看为什么很多公司的ERP最后只剩下财务在跑，怎么才能避免掉进这个坑？

01

为什么ERP最后只剩财务在用

ERP系统是一个高度整合的信息系统，它打破了部门间的壁垒，将财务、采购、销售、库存、生产等核心环节统一管控，促进数据流通与流程自动化，进而增强企业的运营效率和管理水平。

最终的“财务独大”，并不是偶然，也不是因为其他部门员工不用，而是有结构性原因。

1. 财务模块，是ERP核心的落脚点

ERP这个词，理论上是“企业资源计划”，目标是打通企业所有业务流程。 但现实是，大部分企业最先用、最离不开的模块，永远是财务。因为：

• 财务是刚性需求，涉及做账、报税、合规、审计、融资，不用不行；

• 不用业务模块，最多是流程跑不顺，业务部门还能靠人顶上；

• 不用财务模块，账目、报税、上市等等都会出问题，老板马上就会焦虑。

   

2. 老板心里早有答案：财务必须用，业务能用就好

在老板眼里，企业管理的核心就是“财务”，只要财务数据清楚了，其他问题都是小事。

•  

   

  后果：

   

  ．．．．．．

  • 库存积压30万没发现

  • 客户欠款5个月没人催

  • 生产超计划领料，生产成本高居不下，报价总亏钱

  • 财务天天加班录数据

  • 生产、采购、销售还在用微信传Excel

  • 老板就认能不能看财务报表，能不能精准核算成本？

最终，ERP的其他模块要么半死不活，要么直接被砍掉，最后就剩个财务系统在运转。

3. ERP的财务独大，是大环境决定的，不只是认知问题

国内的大环境就是：

财务合规，是企业的底线； 业务流程，是效率选项。

只要这个逻辑不变，ERP“财务独大”的局面，就不会有根本性变化。

02

业务部门用不起来，不是意识问题

很多人看到业务部门不用ERP，认为业务人员意识不到位，懒不想用。这种说法，太武断了。真实情况是： 业务部门有时不是不想用，而是用不起。

1、财务是"普通话"，业务是"方言"与系统语言不通

财务数据是标准化的，会计准则全国通用，财务核算方式也比较固定，而其他业务模块，比如生产、采购、销售，每个企业的做法都不一样。

按销售订单，接单生产，有人先囤原料再开工，有人边生产边采购。销售部门更是八仙过海，有人靠老客户电话下单，有人玩直播带货。

业务部门每天都在解决临时问题、突发事件：

• 客户催单、订单变更、临时插单、供应商爽约；

• 一线员工根本不可能按“标准”做事，能解决问题才是硬道理。

这些土生土长的"方言"操作，跟ERP系统里写好的"标准话术"根本对不上号。最后导致业务部门不能与系统很好融合和沟通，业务人员只能先放弃使用。

2、系统要"铁纪律"，业务要"活扣子"与系统流程不通
 

采购明明该走比价流程，但紧急情况还得找关系户救急；

生产计划写得再漂亮，老师傅一看设备状态就敢现场改顺序。

ERP像铁面考官非要按章办事，可实际业务处处需要打活结，两下里较劲，谁也说服不了谁。

站在业务部门的角度，他们的核心指标很直接：

• 销售，关注成交、回款；

• 采购，关注交期、价格、物料到货；

• 生产，关注产量、交期、质量。

这些目标，全部围绕效率、速度、结果，而不是合规流程，业务人员只好把系统先晾一边。

3. 没有正向激励，业务部门意愿不强

更现实的问题是： 业务部门用ERP，通常没有正向激励。

用得再好，奖金、提成不见得多； 流程再规范，工作强度往往还更高； 反而，数据透明后，很多部门会担心被追责、被审计、被盯紧。

所以，业务部门不用ERP，不是因为懒，而是成本高、收益低、风险大。

03

ERP如何避免变成财务软件？

咱们中小企业砸钱上ERP，最怕什么？钱花了、人累了，最后全公司就财务部当电子账本用！

想让ERP真正帮到生产、采购、销售，记住这三条接地气的生存法则：

1. 先理清楚自家"土规矩"，再挑系统

别急着买ERP！先把车间怎么排班、采购怎么砍价、销售怎么接单这些"祖传流程"理明白。

就像开餐馆——你是先买锅灶，还是先想好招牌菜？找个懂行的顾问，带着各部门主管把业务流程画成大白话流程图，拿着这张"家底清单"再去选ERP。

记住：能改流程就改流程，实在改不动的再让系统迁就你，否则定制费比买系统还贵！

2. 要像"搭积木"一样用系统

中小企业的业务变得比翻书还快，今天做批发，明天搞定制。选ERP要挑能"拆模块"的云系统：

• 销售急着管客户？加个CRM模块

• 库存老出错？再激活仓储模块

• 生产车间领料，入库不规范，成本核算不清？加上生产制造管理

  
  就像吃火锅，先涮必需的肉片，再加配菜。千万别一上来全模块强推，员工准造反！

3. 让老师傅和系统"拜把子"

车间主任死活不用生产模块？把他那本皱巴巴的排产本和ERP数据放一起对比。

采购经理说系统审批慢？带他算算去年因为没比价多花的冤枉钱。

记住：ERP不是来革命的，是来给老师傅配个"数字徒弟"的。

4.关键一招：老板亲自抓，先管三件事

每月开会直接从ERP调销售报表，审批流程非走系统不签字。让员工看见：老板查数据、批单子、看报表全在ERP上，这比什么培训都管用！

• 定死规矩

1. • 采购必须系统下单，微信下单不报销

   • 生产必须走系统领料、入库；手写工单扣绩效

   • 仓库进出必须扫码形成单据，定期盘点，缺货自己赔

2.  

• 第天看报表

• 每周开个短会

• 财务：哪些数据没录进来？

  车间：哪个环节最卡壳？

  销售：客户信息是不是乱填？

04

ERP到底该怎么用？企业要怎么做？

大家真正关心的，还是一句话：现在到底该怎么做？未来还该怎么看ERP？

企业是否适合上ERP系统，取决于其发展阶段、业务痛点、管理成熟度、资源准备度等多个因素。看你当前的要关注的是什么。

有些企业现阶段，企业最需要解决的问题，是：

• 订单量、快交付、拓客户；

• 加速现金流、找开市场空间、加快团队的效率。

   

在这些优先级面前，把资源、人力、时间放在ERP流程建设上，很可能得不偿失。这不是管理落后，也不是认知问题，而是阶段性的经营策略。

而当企业存在明确的、通过现有手段难以解决的业务痛点和瓶颈（如信息孤岛、效率低下、库存失控、财务业务脱节）。

• 管理层深刻理解ERP价值，有坚定的决心推动变革，并愿意投入必要的资源（资金、人力、时间）。

• 企业具备一定的管理规范和流程基础，能够支撑流程优化而非从零构建。

• 企业规模和复杂度达到一定程度，分散的管理工具或简单系统已无法有效支撑业务发展和精细化管理需求。

• 员工具备或企业有能力培养出适应新系统和流程的能力。

这种情况下选择使用ERP，确保在“对的时间”为“对的需求”选择“对的系统”并投入“对的资源”，才能最大化ERP的价值，避免成为昂贵的摆设。

1、先把“账、货、钱”三类单据录进去。

销售订单、采购订单、库存出入库单，先统一进系统。

不管流程跑不跑、审批走不走，单据先录，不留死角。

目的很简单：先让账、货、钱对得上，企业底盘不出错。

2、业务和财务的对账，不需要高频，固定每月一次就够

• 账务、库存、现金流，系统数据准不准；

• 数据对不上，记录下来，慢慢处理；

• 让业务部门习惯一起对账，慢慢接纳系统。

系统对不对，不是财务一个部门的事，是企业全局的事。

3、帮业务部门解决一个最头疼的问题

别追求流程优化，先问业务部门一句话：

“你们平时最麻烦、最耗时间的动作是什么？”

挑出那个动作，专门解决掉它。

比如：

• 销售烦报价、合同，就做电子报价、自动合同；

• 采购烦比价、入库，就做采购比价、扫码入库；

• 生产烦领料、填单，就做扫码领料、自动生单。

不求大、不求全，只把这个动作彻底系统化，必须用系统，不留线下空间。

让业务部门真正在系统里省事一次，他们自然会留下来。

ERP，不是企业的战略工具，也不是转型捷径。 它只是企业账、货、钱的底盘，什么时候用得上，什么时候就该用。 

05

写在最后

企业的节奏不同、阶段不同，ERP自然会呈现不同的效果。

企业的阶段不同，ERP的应用效果也会不同，不必焦虑，也不用强推。 稳住核心的账、货、钱，解决最关键的业务动作，系统自然会慢慢活起来。

咱要的是见招拆招，财务和业务这两头没对上卯，最后可不就财务模块唱独角戏了么？